SOP Ada, Tapi Eksekusi Berantakan

Kami mengamati SOP dan dokumen job description sering kali terlalu diagung-agungkan, seolah sebagai dokumen “sakti” manajemen.  Seolah-olah adanya job description dan SOP akan menggaransi output kinerja tim atau kerja sama antar divisi.

Bagaimana jika SOP sudah ada, tapi standar kinerja tetap berantakan?  Bagaimana kalau pengalaman perusahaan sekelas Boeing menunjukkan bahwa masalah dari kinerja tim kita bukan disebabkan karena organisasi kita tidak punya SOP?  Tapi karena SOP itu belum berubah jadi ekosistem pola kerja.

Pelajaran dari Boeing 737 Max 9

Gambar 1 Sumber foto: ntsb.gov

Pada 5 Januari 2024, sebuah pesawat Boeing 737 mengalami insiden serius ketika bagian yang disebut door plug terlepas tidak lama setelah pesawat lepas landas di Portland International Airport.

Kasus ini jadi perhatian besar karena Boeing jelas bukan perusahaan tanpa standar.  Boeing adalah perusahaan aviasi global, beroperasi di industri dengan regulasi yang detail, dan bekerja dengan prosedur kualitas yang sangat ketat.

Tapi laporan dari National Transportation Safety Board (NTSB) menunjukkan ada 4 baut yang tidak ditemukan, yang seharusnya mengamankan bagian yang terlepas itu.

Pertanyaannya, bagaimana ini bisa terjadi?

Dari penyelidikan lebih lanjut, NTSB menemukan, ternyata bagian yang terlepas itu memang sempat dibuka di pabrik, tapi tidak ada catatan yang mendokumentasikan bahwa bagian itu pernah dilepas (no removal record).

Gambar 2 Sumber foto: aviationsourcenews.com

Karena tidak ada removal record, maka tidak ada sistem yang men-trigger proses pemasangan ulang keempat baut itu.

Sebagai perusahaan aviasi global, Boeing bekerja di industri yang diatur dengan sangat ketat oleh berbagai checklist dan quality assurance system yang ketat.  Tapi dalam kasus ini, ternyata ada sebuah pekerjaan penting yang terselip di antara celah sistem SOP.

Dengan kata lain, ini bukan sekedar kasus mengenai “4 baut yang lupa dipasang kembali.”

Bagi kami di OA Indonesia, kasus ini adalah salah satu contoh yang menggambarkan sebuah sistem kerja yang belum cukup terimplementasi ke perilaku kerja.  Dalam kasus ini, hasil penyelidikan menunjukkan:

• Tidak ada yang mencatat, siapa yang melakukan removal procedures
• Tidak ada pihak yang memverifikasi apakah removal procedures sudah dilakukan hingga selesai (salah satunya mengembalikan keempat baut itu ke posisi semula)

Tentu, tidak semua organisasi bekerja dengan risiko setinggi industri aviasi.  Tapi kami melihat pola problem seperti ini juga bisa terjadi di perusahaan atau organisasi kita:

• Sudah ada SOP yang mengatur alur kerja antar divisi
• Bukti penyelesaian tidak jelas
• Output kinerja mulai bergantung pada asumsi

SOP tidak sama dengan eksekusi

Sering kali para klien kami merasa sudah mempunyai SOP yang menjelaskan apa yang seharusnya dilakukan.  Tapi ternyata SOP itu tidak mencantumkan hal-hal krusial yang bisa mengantisipasi risiko ketidakjelasan.

Misalnya SOP itu mencantumkan divisi A harus menyerahkan data ke divisi B.  Tapi data apa saja yang dikirim, dalam format apa, siapa yang bertanggung jawab mengirimkan atau menerima data itu?  Kapan data itu harus dikirimkan?  Hal-hal seperti ini sering tidak terlihat di SOP mereka.

Kami berikan contoh lain.

Dokumen job desc bisa mencantumkan bahwa setiap komplain pelanggan harus ditindaklanjuti.  Tapi ketika kita melihat workflow yang ada, apakah feedback dari pelanggan itu benar-benar menjadi bahan continuous improvement atau hanya jadi data yang dikumpulkan untuk laporan bulanan?

Dalam konteks kepemimpinan, Bayo Akinola, seorang strategic execution advisor yang melayani perusahaan di jajaran Fortune 500 pernah mengatakan, eksekusi sering gagal ketika tim yang satu merasa pihak yang bertanggung jawab melakukan langkah selanjutnya adalah orang lain dan tim satunya merasa harus menunggu approval.

Menurutnya, situasi itu terjadi karena level keputusan yang disebutnya sebagai orphaned decision.  Sederhananya:

• Keputusan yang dibuat lebih mirip sebuah ide daripada actionable decision
• Belum jelas siapa bertanggung jawab melakukan apa
• Tidak ada yang tahu dengan pasti, apa langkah selanjutnya
• Belum ada kesepakatan yang spesifik tentang seperti apa status “selesai” yang diharapkan.

Dari pengalaman, kami menemukan para tim mungkin ”tahu” apa yang harus dilakukan, tapi:

• Tidak semua orang tahu sejauh mana wilayah tanggung jawab mereka
• Tidak semua orang tahu dengan jelas, kapan pekerjaan itu harus “berpindah tangan”
• Tidak semua orang tahu dengan pasti, kapan mereka boleh mengambil keputusan sendiri dan kapan harus berkoordinasi lebih dulu.
• Tidak semua orang tahu standar output yang harus dihasilkan.

Akibatnya organisasi kita bisa terlihat sibuk, tapi belum tentu bersama-sama maju ke arah yang sama.

Jangan buru-buru menyalahkan “orangnya”

Para klien kami cukup sering datang dengan keluhan:

• Tim kurang disiplin
• Para manajer kurang tegas
• Karyawan tidak punya rasa memiliki
• Budaya kerja kita lemah

Kami melihat keluhan-keluhan itu ada benarnya.  Tapi hal yang dikeluhkan itu bukan satu-satunya penyebab.

Dr. Hans Rocha, research affiliate dari universitas di Oxford pernah mengatakan, teamwork dan performance problems bisa berasal dari masalah di level struktural, relasional, atau individual.

Jika sumbernya struktural, maka mungkin masalahnya ada di job design, pembagian otoritas, manajemen beban kerja, prioritas yang saling tumpang tindih, atau workflow yang tidak realistis.

Jika sumbernya relasional, maka masalahnya mungkin ada di kualitas koordinasi, perasaan aman di antara tim, atau gaya kepemimpinan yang membuat tim takut speak up.

Jika sumbernya individual, maka masalahnya mungkin ada di keterampilan kerja, kebiasaan kerja, kecenderungan kepribadian, dan lain sebagainya.

Beberapa pemimpin terlalu terburu-buru menetapkan solusi sebelum menganalisa sumber masalahnya, atau yang lebih parah, terlalu cepat menyalahkan para individunya.

Padahal kalau sumbernya di level struktural, training motivasi biasanya tidak akan memberikan dampak riil.

Kalau sumbernya di level relasional, sekedar SOP tambahan berisiko hanya memindahkan tempat munculnya konflik relasi.

Kalau sumbernya disebabkan keterampilan atau tools kerja yang tidak memadai, maka sekedar memberikan teguran dan hukuman, justru berisiko sekedar menebarkan virus ketakutan di suasana kerja.

Itu sebabnya Dr. Hans mengatakan pentingnya diagnosis, sebelum menetapkan solusi.

SOP sebagai bagian dari ekosistem pola kerja

Di sinilah pemimpin perlu melihat SOP bukan sebagai tujuan akhir, tapi sebagai salah satu komponen ekosistem kerja.

Ekosistem kerja ini harus dapat menolong tim:

• Memahami pola kerja yang dibutuhkan dengan lebih jelas
• Lebih mudah melakukan pola kerja yang dibutuhkan
• Lebih konsisten menghasilkan output yang dibutuhkan

Di dalam framework kami, untuk membangun ekosistem ini, ada beberapa elemen yang saling terhubung, misalnya

• Setiap tim harus mempunyai dan memahami “janji layanan” yang mereka berikan, siapa saja yang mereka layani, masalah apa yang mereka selesaikan, dan standar hasil seperti apa yang diharapkan.
• Setiap tim harus mempunyai workflow yang realistis. Dalam hal ini, para trainer & konsultan yang sekedar meng-impor standar luar negeri itu, berisiko menciptakan dokumen yang terlihat “international standard”, tapi tidak relevan bagi konteks situasi para klien kami.
• Perlunya standar “serah terima”, ketika sebuah alur kerja dikerjakan oleh antar divisi atau lebih dari 1 orang.

Elemen-elemen krusial seperti inilah yang lebih mampu “menghidupkan” SOP, dari dokumen administratif, menjadi tools untuk membangun ekosistem pola kerja.

5 Pertanyaan diagnosis untuk para pemimpin

Sebelum memutuskan menambah SOP baru, training baru, frekuensi meeting, coba diagnosa ekosistem pola kerja tim Anda dengan 5 pertanyaan sederhana ini:

1. Apakah tim benar-benar paham peran & output kerja mereka?
2. Apakah alur kerja yang melibatkan kerja sama antar divisi termonitor dengan baik hingga “selesai”?
3. Apakah semua pihak terkait, memahami definisi dari status “selesai” itu?
4. Apakah organisasi Anda mempunyai saluran feedback dan datanya benar-benar digunakan untuk menciptakan continuous improvement?
5. Apakah problem yang sedang dihadapi ada di level struktural, relasional, atau individu?

Bangun Service excellence ecosystem, bukan sekedar dokumen SOP

Jika organisasi atau perusahaan Anda sudah memiliki SOP tetapi eksekusinya masih sering berantakan, mungkin yang Anda butuhkan bukan sekedar menambah dokumen kerja.

Mungkin Anda perlu membangun service excellence ecosystem: sebuah proses yang kami rancang untuk membantu menyinergikan “janji layanan”, workflow, feedback system, leadership habit, dan budaya kerja agar standar layanan yang ada lebih mudah diimplementasikan dalam perilaku kerja sehari-hari.

Kami menolong agar:

• Strategi Anda tidak berhenti di sesi meeting.
• SOP tidak berhenti di dokumen.
• Dan standar layanan bisa jadi kebiasaan kerja yang konsisten.

Hubungi kami untuk mendiskusikan bagaimana layanan Building Service Excellence Ecosystem dapat menolong Anda.