Jumlah Tim Membesar, Kinerja Malah Berantakan

Ketika perusahaan makin berkembang salah satu strategi yang umum dilakukan adalah menambah jumlah tim per manajer.  Tapi tanpa support pola kerja, tools, dan ekosistem yang memadai, yang terjadi justru:

• Para leaders mudah kewalahan
• Feedback & coaching hanya jadi rutinitas tanpa dampak riil
• Koordinasi antar divisi mulai retak
• Kinerja secara keseluruhan tidak lagi sebanding dengan cost manpower-nya.

Jadi apa yang perlu kita analisa dan antisipasi?

Survei tunjukkan tim membesar = kinerja berantakan?

Beberapa bulan yang lalu perusahaan Gallup, Inc. yang merupakan multinational research & consulting organization melakukan riset menggunakan 1 pertanyaan sederhana ini:

“How many people report directly to you?”

Riset itu menunjukkan rata-rata direct reports yang dimiliki per manajer adalah 12,1.  Artinya rata-rata manajer memimpin sekitar 12 anak buah langsung.  Saya sangat yakin data ini mendorong beberapa orang langsung mengevaluasi apakah para leaders di organisasinya mempunyai anak buah yang lebih sedikit atau tidak.  Tapi insight dari riset ini tidak berhenti sampai di sini.

Data riset itu juga menunjukkan sekitar 66% responden hanya menyupervisi kurang dari 10 anak buah langsung.  Bahkan “nilai tengah” (median) dari survei itu ada di angka 6.  Itu artinya sebagian besar pemimpin, kemungkinan “hanya mampu” memimpin 6 orang dengan efektif.

Ini sangat penting bagi para business leaders dan pemimpin organisasi karena data ini menunjukkan pentingnya konsep span of control dari sudut pandang organization behavior.  Span of control yang sesungguhnya bukan hanya tentang jumlah anak buah.  Tapi apakah para leaders kita tetap mampu memimpin dengan baik, ketika jumlah tim mereka bertambah?

Indikator kontrol kepemimpinan yang masih efektif

Gallup menyarankan 4 indikator berikut ini untuk menilai apakah para manajer kita masih mempunyai span of control yang efektif atau tidak.  Keempat indikator itu adalah:

• Apakah masih tim engaged dengan kepemimpinan sang manajer?
• Apakah sang manajer menggunakan waktu terlalu banyak untuk kontribusi pribadinya?
• Apakah sang manajer masih punya waktu & energi untuk memberikan feedback rutin yang berdampak bagi tim?
• Apakah sang manajer kompeten untuk perannya & jumlah timnya saat ini?

Biasanya ketika span of control sang leader tidak lagi cukup efektif, strategi sudah disampaikan secara top-down, tapi di lapangan:

• Tim sibuk tanpa prioritas yang jelas.
• Sinergi antar divisi mulai berantakan.
• Penilaian kinerja hanya terasa sebagai pekerjaan administratif yang tidak berdampak pada peningkatan kinerja maupun motivasi kerja.
• Middle manager cenderung kewalahan.

Ketika keluhan ini muncul, biasanya kami memandang ini bukan disebabkan oleh kelemahan personal 1 atau 2 orang leaders.  Ini adalah teamwork & work ecosystem problems.

Masalah utamanya bukan selalu di manajernya

Ada godaan besar untuk meng-oversimplify problem ini dengan mengatakan “berarti kita perlu manajer yang kualitas kepemimpinannya lebih baik!”  Tapi terlalu cepat menyalahkan para manajer, rawan membuat perusahaan luput melihat akar masalah yang lebih vital.

Misalnya Gallup menemukan bahwa para manajer yang menghabiskan waktu untuk “kontribusi pribadinya” lebih dari 40%, cenderung punya engagement yang lebih rendah.  Dengan kata lain, ketika para pemimpin ini menghabiskan energi mereka pada “tugas pribadi mereka” dan bukan “tugas kepemimpinan mereka”, maka hasilnya bisa ditebak:

• Kualitas coaching menurun
• Feedback jadi sekedar “ala kadarnya”
• Isu-isu kinerja tim jadi tidak tertangani & menumpuk
• Keputusan kepemimpinan makin reaktif

Sebaliknya, riset dari Gallup ini juga menunjukkan bahwa tim yang dipimpin oleh pemimpin yang menggunakan waktu & energi yang cukup untuk tugas kepemimpinan mereka, akan menghasilkan tim yang lebih engaged dengan kepemimpinan sang manajer.

Dampak dari span of control yang tidak efektif

Ketika pertumbuhan tim tidak ditopang oleh ekosistem kerja yang tepat, minimal akan ada 4 titik kritis yang muncul.

Pertama, coaching & feedback jadi tidak efektif

Weekly coaching & feedback yang terjadi antara sang leader dengan tim yang dipimpinnya adalah salah satu leadership habit yang sangat penting.  Tapi leadership habit ini akan sulit terbentuk jika kita tidak sengaja membangun ritme kerja & komunikasi yang tepat.

Kedua, peran utama jadi kabur

Tim HRD mungkin punya dokumen job description.  Tapi di lapangan:

• Standar output tidak lagi ditegakkan dengan tegas
• Proses kerja saling overlap dan tidak efisien
• Sinergi antar tim jadi berantakan.

Itu sebabnya kami selalu berusaha menganalisa alur kerja, sinkronisasi durasi proses kerja, dan output dari setiap alur kerja yang menolong tim menyadari bahwa mereka adalah salah satu bagian dari “rangkaian mesin” yang saling terkait untuk melayani klien perusahaan atau organisasi.

Ketiga, efisiensi onboarding menurun

Beberapa orang menyangka onboarding sama dengan orientasi.  Padahal onboarding adalah proses yang lebih holistik untuk mempersiapkan tim menjadi tim yang produktif.  Misalnya ketika strategi baru diputuskan, yang tim butuhkan bukan sekedar sesi orientasi, tapi proses onboarding.

Itu sebabnya dalam mengimplementasikan strategi maupun rekrutmen, kami selalu berusaha menganalisa sistem onboarding yang menolong tim lebih cepat paham dan mampu melakukan alur kerja yang tepat, menggunakan peralatan kerja yang tepat, berkoordinasi dengan pihak-pihak yang tepat, dan menghasilkan output yang tepat.

Keempat, konsistensi layanan menurun

Dalam sudut pandang service excellence ecosystem, kami melihat layanan bukan hanya untuk klien eksternal, tapi juga untuk “klien internal”.  Jika antar tim internal tidak berhasil menghasilkan output layanan yang sesuai, maka layanan yang kita berikan ke klien eksternal pun akan menurun.

Bagaimana mengantisipasi titik kritis span of control yang tidak efektif

Bagi organisasi yang sedang bertumbuh, menambah jumlah tim sering terlihat mudah di atas kertas.  Tapi di realita lapangan, pertambahan tim yang tidak ditopang dengan ekosistem yang tepat justru memunculkan “biaya tidak terlihat” di area seperti:

• Konflik koordinasi
• Kualitas kinerja yang tidak konsisten
• Jajaran leaders yang kewalahan
• Implementasi strategi yang berantakan.

Jadi pertanyaan strategisnya bukan lagi sekedar “berapa jumlah direct report yang ideal?”.  Tapi apakah kita mempunyai ekosistem yang dapat menolong para leaders tetap memimpin dengan efektif ketika organisasi kita bertumbuh makin besar dan makin kompleks?

Berikut ini pertanyaan evaluasi yang akan lebih berguna bagi Anda para business leader atau pemimpin organisasi untuk mendeteksi kualitas span of control para leaders di organisasi Anda:

• Apakah tim di bawah kepemimpinan para leaders cukup engaged dengan strategi perusahaan atau organisasi?
• Apakah para leaders Anda punya masih punya cukup energi & waktu untuk melakukan peran kepemimpinan mereka?
• Apakah para tim punya & memahami workflow yang mendukung sinergi di antara mereka?
• Apakah kualitas “layanan internal” organisasi Anda cukup stabil untuk melayani para “klien eksternal” Anda?

Kapan organisasi membutuhkan service excellence ecosystem

Jika Anda ingin:

• Tim dapat mengimplementasikan strategi lebih lancar
• Kerja sama tim lebih sinergis
• Kualitas layanan internal & eksternal lebih konsisten

Maka layanan Building Service Excellence Ecosystem kami akan bermanfaat bagi Anda.  Layanan ini kami rancang untuk membantu Anda membangun fondasi kerja yang excellence, mulai dari identifikasi kebutuhan klien, perumusan service proposition, workflow berbasis standar kualitas, sampai ke feedback system dan bahkan pendampingan di fase designing – implementing – monitoring – adaptation.

Pelajari layanan Building Service Excellence Ecosystem kami di oaindonesia-business.com