The question is how?
Semua pemimpin ingin punya tim yang inovatif, mampu memandang jauh ke depan, dan punya kemampuan beradaptasi yang kuat dalam menghadapi perubahan.
Pertanyaannya adalah how?
Artikel ini bukan promosi seminar atau training. Saya akan bagikan 4 hal yang seharusnya bisa diantisipasi atau ditanggulangi oleh para leaders di organisasi atau perusahaan Anda.
Jika Anda sendiri adalah seorang leader, maka coba antisipasi atau tanggulangi keempat hal ini di dalam tim Anda.
Lawan terburuk motivasi adalah kesia-siaan. Ketika perasaan sia-sia begitu kuat mencengkram hati kita, maka kita akan kehilangan motivasi untuk beradaptasi, berjuang, atau mencoba hal-hal baru.
Di dalam ilmu perilaku organisasi ada konsep yang dinamakan “modal psikologis”. Bayangkan ini seperti bahan bakar yang diperlukan oleh tim untuk melawan rasa sia-sia ketika menghadapi kesulitan atau perubahan. Masing-masing individu mempunyai “modal psikologis” mereka sendiri. Akan tetapi sebagai satu tim yang bekerja di lingkungan yang sama, seberapa positif atau negatif “modal psikologis” masing-masing orang akan mempengaruhi satu sama lain di tim itu.
Salah satu klien kami memutuskan membuka cabang di sebuah wilayah yang baru. Setelah berjalan selama beberapa tahun, perkembangan omset kantor itu ada di bawah ekspektasi.
Hal pertama yang saya lakukan kepada pemimpin cabang di kantor cabang itu adalah menanyakan persepsi mereka tentang market di wilayah itu. Puji Tuhan, para pemimpinnya melihat bahwa potensi di wilayah itu sangat besar. Tapi titik kritisnya, para timnya lebih banyak fokus melihat beratnya persaingan yang ada di wilayah itu.
Di situasi seperti ini, sekedar mengadakan seminar motivasi yang seolah hanya mengucapkan mantra “Kamu bisa, Aku bisa, Kita pasti bisa!” terbukti tidak efektif. Penyebab terbesar adalah karena para tim merasa “dunia tidak semudah dunia ilustrasi motivasi.”
Apa yang mereka perlukan bukan sudut pandang yang melihat ‘dunia ilustrasi’. Tapi analisa riil yang memunculkan “narasi positif”.
Setelah melalui berbagai diskusi dengan para ‘orang lapangan’ serta melibatkan berbagai data yang bisa kami temukan dari berbagai sumber, kami mengadakan pertemuan dengan para tim di kantor cabang itu.
Tidak ada musik. Tidak ada games. Tidak ada yel-yel atau ‘teriakan motivasi’. Kami berbicara dengan terbuka, memandang kondisi lapangan yang ada, tapi dengan tujuan menciptakan narasi yang lebih positif.
Sama seperti sebuah proses konseling. Perubahannya tentu tidak langsung terjadi persis setelah acara. Tapi dengan pertemuan berkala dan diskusi mencari solusi untuk terus mempertahankan “narasi positif” yang sudah dicetuskan, maka setelah sekitar 2 bulan, engagement dari tim meningkat sebanyak 175%.
Kadang-kadang yang tim butuhkan bukanlah tekanan. Melainkan “narasi positif” yang bisa dipercaya dari sang pemimpin dan dari rekan-rekan sekerjanya.
Poin utama: “Narasi positif” yang kuat akan menolong tim lebih mudah membangun keberanian.
Para entrepreneur dan leaders paham bahwa sering kali situasi tidak seideal yang kita inginkan. Tapi dalam kondisi seperti itu, kita tetap harus melangkah dengan penuh keyakinan. Karena kalau strong belief sang pemimpin, katakanlah ada di angka 7, maka strong belief timnya akan cenderung ada di bawah angka itu. Dan jika strong belief para tim ada di angka 6, maka angka trust dari pada customer juga akan lebih rendah lagi.
Tapi strong belief ini bukan muncul dari keyakinan tanpa dasar. Umumnya orang-orang tidak menempatkan pekerjaan sebagai sesuatu yang perlu dibela hingga level fanatik. Umumnya strong belief yang rendah diakibatkan karena:
Ketika merasa tidak memiliki pengetahuan dan keterampilan yang memadai, sulit bagi kebanyakan tim untuk mempunyai strong belief. Ketika tim merasa strategi yang diambil sang pemimpin tidak cocok untuk situasi yang sedang mereka hadapi, maka umumnya, sulit bagi mereka untuk mempunyai strong belief.
Kalau kita pikir baik-baik, ini sebetulnya adalah reaksi yang wajar. Ya kan?
Salah satu klien kami bergerak di industri property agent. Selama ini unit itu sudah menghasilkan kinerja finansial yang bagus. Tapi sang pemimpin sadar bahwa untuk menuju ke ‘next level’, dia perlu menggerakkan timnya lebih aktif menggunakan media sosial sebagai saluran pemasaran. Masalahnya dia juga menyadari:
Sebelumnya, mereka sudah menyewa jasa para trainer maupun konsultan di bidang media sosial. Tapi semua itu tetap tidak berhasil meningkatkan strong belief tim dalam menggunakan media sosial.
Setelah banyak mengamati dan berdiskusi, kami menemukan bahwa berbagai pelatihan itu justru membuat mereka merasa dunia media sosial itu terlalu kompleks untuk mereka pelajari. Ketika mereka melihat content para kompetitor dan contoh-contoh yang digunakan oleh para trainer dan konsultan itu, daya juang mereka justru makin redup.
Jadi kami melakukan riset dan mengusulkan agar bersama-sama, mereka fokus pada tipe ‘user generated content’ di level yang paling sederhana. Apa yang kami dan sang leader lakukan adalah ‘turun ke level’ para tim dan mulai dari sana.
Hasilnya, setelah 3 minggu para tim mulai terbiasa membuat content minimal seminggu sekali dan menggunakan media sosial sebagai saluran pemasaran mereka.
Poin utama: Keberanian lebih mudah ditumbuhkan jika tim merasa punya pengetahuan, keterampilan, dan strategi yang tepat.
Untuk mengilustrasikan poin ini, saya akan menceritakan salah satu pengalaman ‘kegagalan’ saya.
Bertahun-tahun yang lalu, saya bicara di depan para sales. Sebelumnya, saya dan sang sales leader telah sepakat bahwa ide strategi pola kerja yang kami cetuskan bisa melambungkan kinerja para tim sales.
Berbekal ide itu, saya bicara di depan para sales di salah satu kantor cabang. Dengan sangat bersemangat saya mengatakan: “Dengan strategi ini, kita pasti bisa meningkatkan penjualan kita! Nanti, para sales dengan kinerja rendah, biarkan saja diambil competitor.”
Saya menyangka dengan membuka ‘pintu’ menuju achievement yang lebih tinggi, para tim sales itu akan terbakar semangatnya dan mengadopsi ide kami itu dengan antusias. Tapi sayangnya, tidak sampai seminggu sejak acara itu, para tim sales di kantor itu berbondong-bondong ke kantor pusat dan mengatakan bahwa kalau sampai ide itu diterapkan, maka mereka akan mengundurkan diri.
Apa yang waktu itu tidak saya antisipasi adalah competency gap atau jurang kompetensi antara yang saat ini tim sales miliki dan ide yang kami cetuskan. Mereka membutuhkan “small steps”.
Sebagian besar tipe kepribadian, secara natural bukanlah tipe ‘hunter’ atau ‘achiever’. Jangan salah sangka bahwa mereka tidak menyukai hadir di seminar motivasi. Justru biasanya, mereka adalah orang-orang yang paling rajin mengikuti motivational talk.
Tapi ada perbedaan feeling yang besar antara meningkatkan motivasi hanya di ranah perasaan dengan membicarakan dan mengerjakan strategi riil di lapangan. Ada beda yang sangat jauh antara membicarakan hard work dalam sebuah kisah motivasional yang hasil kemenangannya diceritakan setelah 3 menit kisah kerja keras, dengan benar-benar melakukan hard work itu di pekerjaan sehari-hari.
Ketika hati dan pikiran para tim sales itu belum bisa membayangkan atau menerima ide dari saya dan sang sales leader, maka mereka berontak.
Merespon reaksi mereka, saya dan sang sales leader beradaptasi merencanakan small steps. Bayangkan ini seperti merancang strategi perang gerilya. Kami tidak pasif. Tapi pergerakan kami tidak mencerminkan all-out war.
Setelah kira-kira 1 tahun, bahkan para sales yang paling senior di kantor cabang itu justru berubah menjadi orang-orang yang paling mempromosikan strategi pola kerja itu ke rekan-rekan sales yang lain.
Apakah 100% tim sales di kantor itu mengadopsi strategi pola kerja yang kami usulkan? Tidak. Ada beberapa orang yang bersikukuh menolak ide kami. Tapi tidak masalah. Selama kinerja mereka mencapai target penjualan maka sang sales leader tidak keberatan. Sedangkan para sales yang sekedar keras kepala, tapi juga tidak menghasilkan kinerja yang baik, pindah ke competitor. Persis seperti yang kami katakan di awal.
Poin utama: Keberanian lebih mudah dibangun melalui small steps. Sebagian besar orang tidak berani langsung mengambil big steps.
Saya yakin, saya tidak perlu mengutip hasil research dari ilmu psikologi maupun organization behavior tentang hal ini.
Kita tahu bahwa bagi kebanyakan orang, sangat sulit menumbuhkan dan mempertahankan keberanian jika:
Tapi kadang-kadang kita lupa tentang hal ini karena kita lebih sering dibombardir dengan video atau pembicaraan motivasional yang mengagung-agungkan orang-orang yang tampaknya fearless, tidak pernah ‘down’ layaknya superhero dengan kekuatan super dalam hal motivasi.
Ketika sebagai leader, kita sedang berusaha memimpin tim melalui fase perubahan, sadari bahwa itu adalah fase yang berat bagi semua orang. Beberapa tim mungkin punya beberapa sahabat di tempat kerja yang bisa menopang semangat juang mereka. Tapi beberapa tim yang lain, mungkin justru dikelilingi oleh orang-orang yang toxic.
Sebagai leader, mari kita menjadi ‘safe anchor’ bagi tim kita, dengan cara mereka:
Poin utama: Membangun keberanian lebih mudah dilakukan bersama-sama, daripada berjuang sendirian.
