Saya kenal seorang pemimpin yang baru saja menerima warisan bisnis dari mertuanya. Dari tipe kepribadian, beliau termasuk orang yang berbicara terus terang dan tidak takut menghadapi konflik. Bahkan sepertinya beliau seolah ‘punya bakat’, menemukan kesalahan dari situasi atau orang lain.
Saya yakin Anda bisa membayangkan, dengan kecenderungan karakter seperti itu, langkah awal yang dia lakukan sebagai pemimpin baru adalah menemukan berbagai kesalahan yang dia anggap harus segera diperbaiki. Dengan gayanya yang tegas, beliau mengubah berbagai ‘kebiasaan lama’.
Apakah dia menuai konflik? Pasti. Tapi dia menghadapi konflik dan ketidaksetujuan yang muncul dengan sangat tegas.
Hanya selang beberapa tahun. Perusahaan yang awalnya bisa menghidupi lebih dari 300 ratus karyawan selama puluhan tahun itu bangkrut karena sang pemimpin:
Umumnya kita memandang konflik sebagai akibat dari sebuah perbedaan. Itu sebabnya reaksi beberapa pemimpin ketika menghadapi konflik adalah menentukan siapa yang benar atau salah.
Sebagai pemimpin adalah reaksi yang normal. Tapi “menentukan siapa yang benar atau salah”, sangat berbeda dengan “berusaha menemukan apa yang benar”.
Saya ingat statement dari Dr. Peter Jensen dari Rosklide (baca: “Ross-kill”) University. Di salah satu artikelnya mengenai power in organizational practice, beliau bilang (parafrasa): “Truth should be understood as a way of thinking and keeping conversation open with other people.” Sederhananya, kebenaran adalah proses berpikir dan berdiskusi bersama dengan orang lain.
Dengan mindset ini, kita bisa memandang konflik bukan sebagai peperangan untuk menentukan siapa yang benar atau salah, melainkan petunjuk untuk menemukan kesatuan yang lebih tinggi (higher unity).
Saya akan berikan satu contoh.
Dr. Peter Coleman pernah menceritakan tentang Alan Mulally. Orang yang menurut majalah Forbes, bukan hanya berhasil menyelamatkan 1 perusahaan legendaris Amerika, tapi 2! Boeing dan Ford.
Dr. Coleman menceritakan, ketika Alan Mulally menjadi pemimpin di tahun 2006, Ford sedang mengalami kerugian 12,7 miliar dolar dan suasana kerja yang dipenuhi dengan konflik internal dan rasa tidak percaya yang sudah mengakar.
Menurut Dr. Coleman keberhasilan kepemimpinan Alan Mulally dimulai dengan inovasi business-plan review meeting-nya yang terkenal. Di pertemuan seminggu sekali itu Alan Mulally mengijinkan para leaders melabeli projects yang mereka pimpin sendiri menggunakan label merah-kuning-hijau, di mana merah untuk projects yang sang project leaders-nya sendiri nilai sedang bermasalah.
Strategi sederhana ini menolong tim yang saling berkonflik dan berusaha melindungi kepentingan diri sendiri itu menemukan 1 tujuan yang lebih tinggi, yaitu: transparansi dan kolaborasi menuju kesuksesan Ford yang mereka banggakan. Hasilnya? Kinerja perusahaan meningkat dan saham Ford meningkat 1800% dalam 6 tahun.
Poin utama yang saya ingin tekankan, ketika kita memandang konflik sebagai petunjuk untuk menemukan kesatuan yang lebih tinggi, maka kita punya peluang lebih besar mengubah konflik menjadi katalis perubahan positif.
Tentu hal-hal terkait sikap kepemimpinan ini cenderung mudah dibahas daripada diceritakan. Tapi dari sudut pandang behavioral science, apa yang cenderung mempersulit para leader mengubah konflik menjadi katalis perubahan positif?
Menurut Dr. Peter T. Coleman dari Columbia University, minimal ada 4 elemen, yaitu:
Mari kita explore secara singkat satu per satu.
Sederhananya, self-awareness adalah kemampuan memahami apa yang sedang terjadi di dalam diri kita sendiri.
Beberapa orang berpikir bahwa “yang penting aku nggak meledak-ledak”. Memang dalam situasi konflik, outburst emotion atau emosi yang meledak-ledak, sangat beresiko memperbesar eskalasi konflik. Pemimpin yang masih berusaha memvalidasi emosinya yang meledak-ledak ketika menghadapi konflik, justru menunjukkan rendahnya self-awareness-nya.
Tapi untuk mengubah konflik menjadi katalis perubahan positif, yang kita perlukan bukan sekedar menghindari ledakan emosi. Tapi juga:
Salah satu kebiasaan sederhana yang bisa kita latih adalah bertanya kepada diri sendiri “Apa yang sebenarnya sedang terjadi di dalam diriku?”
Sederhananya, social awareness adalah kemampuan memahami dan menghargai orang lain.
Ada berbagai teori psikologi kepribadian yang bisa kita gunakan untuk meningkatkan social awareness. Ada orang-orang yang lebih cenderung bersikap:
Jika Anda mengundang seorang trainer untuk membicarakan hal ini, maka setiap trainer bisa menggunakan teori kepribadian yang berbeda-beda.
Tapi untuk mengubah konflik menjadi katalis perubahan positif, yang terpenting bukan ‘mendewakan’ teori-teori psikologi kepribadian itu. Melainkan melatih diri:
Beberapa kebiasaan yang bisa kita latih untuk meningkatkan social awareness, misalnya seperti:
Sederhananya, systemic forces awareness adalah kemampuan memahami berbagai faktor yang mempengaruhi konflik itu. Misalnya apakah konflik ini juga dipengaruhi:
Pemimpin yang menyadari hal-hal seperti ini akan lebih terhindar dari mengambil kesimpulan yang gegabah atau bahkan terlalu cepat melabeli tim atau lawan bicaranya sebagai orang yang tidak bisa dipercaya, tidak bisa diajak kerja sama, atau bahkan jahat & berniat buruk, dan lain sebagainya.
Kebiasaan sederhana yang bisa kita latih untuk meningkatkan systemic forces awareness ini adalah slow thinking and mind mapping. Ketika kita mulai mendeteksi adanya konflik, putuskan untuk ‘slow down’ sejenak dan gunakan teknik mind mapping untuk memetakan berbagai faktor yang mempengaruhi konflik itu.
Sederhananya, Strategic situational awareness adalah kemampuan mengambil keputusan strategis berdasarkan konteks situasi pada saat itu.
Manusia adalah makhluk hidup yang kompleks. Jadi konflik di antara manusia adalah situasi yang sangat kompleks. Karena itu tidak ada ‘jurus maha sakti’ atau one size fits all solution. Setiap konflik setidaknya mempunyai:
Pemimpin yang mempunyai strategic situational awareness yang baik, akan lebih mampu mengambil keputusan strategis sesuai keunikan konteks situasi pada saat itu.
Salah satu kebiasaan penting yang para pemimpin bisa lakukan untuk meningkatkan strategic situational awareness adalah bertanya kepada timnya:
Kebiasaan sederhana ini akan:
Salah satu layanan kami adalah building service excellence ecosystem. Tentu seperti sama seperti banyak unit bisnis yang bergerak di bidang yang sama, salah satu output dari kami adalah terciptanya standar alur kerja.
Tapi sering kali, hal terpenting yang kami hasilkan bukan dokumen SOP itu. Tapi kebiasaan berdiskusi dan fokus pada usaha mencari solusi yang kami impartasikan ke pada para klien kami.
Saya akan berikan contoh.
Salah satu klien kami merasa perlu meningkatkan sinergi kerja sama antara divisi IT dan divisi desain. Kedua divisi itu punya tim yang sama-sama capable di bidang mereka masing-masing. Tapi kerja sama yang tidak sinergis membuat terlalu banyak proses revisi yang harus berulang-ulang dilakukan.
Tentu bagian dari peran kami adalah menolong memetakan berbagai ‘standar’ yang diperlukan. Tapi hal yang paling membuat kami gembira adalah ketika mereka bilang: “Sekarang komunikasi di antara kami sudah sangat lancar. Sekarang kami terbiasa untuk langsung berdiskusi untuk meminimalisir kesalahpahaman.”
Berbagai dokumen standar itu memang penting. Tapi kadang-kadang para konsultan atau tim auditor seolah hanya fokus pada dokumen itu. Seolah mereka berasumsi jika dokumennya beres, maka tugas mereka selesai karena praktek di lapangan pasti beres. Beberapa profesional bahkan meminta bayaran yang sangat mahal, hanya untuk menghasilkan dokumen standarisasi itu.
Sayangnya manusia bukan simple computer yang hanya perlu begitu program sudah terinstal akan berjalan ‘seperti seharusnya’.
Di balik proses untuk menyepakati standar-standar alur kerja itu, kita perlu menolong tim kita memahami diri mereka sendiri, memahami orang lain, memahami berbagai faktor yang mempengaruhi situasi itu, dan melihat apa yang mereka lakukan dengan sudut pandang yang lebih strategis.
